Typowym dla młodej gospodarki rynkowej zjawiskiem (20 lat w skali kształtowania się mechanizmów rynkowych to naprawdę krótko) jest łączenie w jednej osobie roli właściciela i zarządzającego przedsiębiorstwem. O ile stan taki jest naturalny w wypadku małych przedsiębiorstw prowadzonych w ramach samodzielnej działalności gospodarczej, – o tyle przenoszenie tego schematu na spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością, a nawet na spółkę akcyjną może być przyczyną fundamentalnych błędów, zagrażających często nie tylko bytowi takiej spółki, ale również majątkowi osobistemu właściciela – prezesa zarządu.
Wieloletnie doświadczenie zawodowe pozwala mi sformułować tu pewne twierdzenia, które – jak każde uogólnienia – obarczone są ryzykiem uproszczenia, ale z pewnością powinny zostać wzięte pod uwagę, gdy myślimy o długofalowych perspektywach istnienia przedsiębiorstwa – zwłaszcza w czasie kryzysu. O ile łączenie roli właściciela i szefa sprawdza się w czasach prosperity, o tyle zwykle zawodzi, gdy spółka wpada w tarapaty. Standardowym błędem jest sentymentalne podejście do firmy („ukochanego dziecka“ właściciela), które najczęściej uniemożliwia racjonalną ocenę sytuacji i podjęcie radykalnych działań zaradczych na tyle szybko, aby mogły być efektywne. Doprowadzenie spółki do sytuacji, w której nie tylko nie ma już szans na postępowanie naprawcze, ale nawet na ogłoszenie upadłości z możliwością zawarcia układu to najczęstszy skutek typowego, nadmiernego optymizmu i przywiązania do przedsiębiorstwa.
W takim wypadku najgroźniejszym dla szefa- właściciela skutkiem, poza utratą majątku zainwestowanego w firmę, jest osobista odpowiedzialność członka zarządu za zobowiązania spółki. Taki efekt uboczny przekreśla przecież cały nakład pracy i kosztów poniesionych kiedyś na oddzielenie majątku prywatnego od majątku firmy, co zwykle leży u podstaw zmiany formy prowadzenia działalności, skoro ostatecznie i tak właściciel-członek zarządu ponosi odpowiedzialność osobistą za długi spółki.
